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1.なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないか？
-研究開発部門の役割の大きな変化？（三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例）
-Value Creation（価値創出）とValue Capture（事業化・商業化）
-Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
-研究開発のミッションの再定義
-事業戦略策定のタイミング
2.研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性
-『価値づくり』の定義
- 研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
・事業戦略策定は責任範囲外という認識
・事業戦略策定の知識の不在
・不確実性の存在
- 3つの要因への対処法
3.なぜKSF（成功要因）なのか？
- 良くある悪い事業戦略の例
- なぜクロスSWOTによる事業戦略策定ではだめなのか？
- 「悪い戦略」への対処としてのKSF
- KSFとは自動車部品の事例
- KSFとは事業で成功するための一連の要件
- 業界全ての競合企業に共通なもの
- KSFを事業戦略策定に組込む
- KSFを考えずに事業展開がつまずいた事例：三菱重工のMSJ
- これまでKSFが活用されてこなかった理由
4.KSFを使った事業戦略構築法
- KSF（成功要因）の「成功」をどう定義するか
- 各社の市場シェアはKSF毎の水準の総和と相関
- KSF抽出のフレームワーク
・「広義の市場の要求」を受けて
・KSFの定義
- KSFの特徴
・通常、事業には複数のKSFがある
・一連のKSFは業界共通で所与のもの
・一連のKSFは市場セグメントにより異なる
・各KSFはお互いにMECE
- 各KSFの市場シェアへの貢献度を考慮する
・各社の総合点を算定する
・KSF抽出と分析のプロセス
5.事業戦略策定プロセスの全体像
- 事業環境分析と事業戦略策定
- 事業戦略策定プロセスの全体像
＜事業環境分析＞
6.市場のセグメンテーション
- 市場のセグメンテーションが必要な理由
- 市場のセグメンテーションの切り口例
- 市場のセグメンテーションの位置づけ
7.事業環境分析における3C分析
- 3C分析を市場セグメント毎に行う
・市場分析
・競合分析
・自社分析
8.市場分析
- マクロ環境分析
- 市場ニーズまとめ
- 顧客階層別特徴
- 市場規模推移
9.競合分析
- 競合製品比較分析
- 競合企業分析
- ファイブ・フォーシーズ分析
10.自社分析
- 自社製品の強み・弱み
- 自社能力の強み・弱み
11.技術分析
- 必要技術
- 技術重要度
- 技術成熟度
- 各社技術水準
- 代替技術の有無
- 技術重要度・技術成熟度とKSFの関係
12.市場セグメント別の粗いKSF分析
- 各市場セグメント毎のKSFを抽出
- 競合企業各社の水準評価
- ファイブ・フォーシーズ分析
13.SWOTのまとめ
＜事業環境分析＞
14.ターゲット市場セグメントの設定
- ターゲティングとは
- 自社のターゲット市場セグメントの選択法
15.ターゲット市場セグメントのKSF分析の精緻化
※：この部分の活動は既に上の4.で詳細に議論済
16.骨太戦略の設定
- 改革の4つの大きな方向性
【1】提供顧客価値を再定義・拡大
【2】（同じKSFだが）別の革新的な方法でKSFを充足する
【3】同じ「広義の市場の要求」に別のKSFで対応する
【4】対象市場セグメントの変更・追加
17.骨太戦略の具体化施策の策定
- 市場シェア目標の設定
- 強化対象KSF項目の設定
- 同KSFの自社水準強化策の策定
18.数値計画策定
19.最後に
【質疑応答】