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1．なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？
- 研究開発部門の役割の大きな変化（三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例）
- 収益を実現するにはValue Creation（価値創出）とValue Capture（事業化・ 商業化）の機能が必要
- Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
- 研究開発部門に求められる新しい役割
2．研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性
- 研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
・要因1：事業戦略策定は責任範囲外という認識
・要因2：事業戦略策定の知識の不在
・要因3：不確実性の存在
- 3つの要因への対処法
3．なぜ事業戦略なのか？
- 新規事業の目的：事業 vs. 製品
- ビジネスを継続的に成長させるための2つの前提
・ビジネスを継続的に成長させるには複数の製品が必要
・複数の製品（製品群）を効率良く展開するには「範囲の経済性」の実現が必要
- 「事業」とは
・ビジネスを継続的に成長させるには複数の製品が必要
・新規事業の目的は魅力的事業を構想すること
- 失敗事例：花王のフロッピーディスク
4．事業戦略とは？
- 事業戦略策定項目（大項目/小項目）
5．骨太の事業戦略の策定とは？
- 良くある「悪い事業戦略」の例
- 「悪い事業戦略」への対処としての3つの「重要要素」に基づく骨太の事業戦略
5-1.重要要素1：適正な市場セグメンテーションとターゲティング
- 市場セグメンテーションの目的
- 市場セグメンテーションの切り口
・教科書的には・・・、しかし・・・・（シャープと鴻海の例）
・評価には市場セグメントの「戦略的重要度」を追加する
- 自社にとって魅力的な市場セグメントの3つの要件に基づき戦略的に考える
5-2.重要要素2：市場ニーズの四象限で広く把握
- ドリルメーカーは何を売っているか？
- 市場ニーズとは？
- 中核ニーズと周辺ニーズ
- 機能的ニーズと意味的ニーズ
- 顧客価値拡大モデル（VACES）
- 中核ニーズ・機能的ニーズ・意味的ニーズの関係
- 市場ニーズの四象限での把握の重要性
5-3.重要要素3： KSF（Key Success Factors）の明確化
- 事業戦略の中でのKSFの位置づけ
- KSFの例（自動車部品メーカー）
- KSFとは
- KSFを事業戦略策定の中で活用する3つの項目
- KSFを考えずつまずいた事例：三菱重工のMSJ
- これまでKSFが活用されてこなかった理由
- KSFの定義
- KSFの特徴
- KSF抽出のプロセス（7つのステップ）
6．事業戦略策定項目
6-1. 事業の定義
- 対象市場セグメント
- 対象市場ニーズと提供顧客価値
- 提供製品・サービス群
- 自社のビジネスモデル
- 事業目標・目的
- 実現のための中核技術
- 提供初回『製品』説明
- 初回『製品』自社ポジショニングと競合製品・代替品
6-2. 事業の魅力度
6-2-1. 市場魅力度
- 提供顧客価値の大きさ
- 市場成長性
- 市場存続期間
- 市場規模
※：市場規模・成長性・存続期間予測の方法を含む
- 広義の競争環境の厳しさ
6-2-2. 自社適合度
- 自社ビジョン・全社戦略との適合度
- 自社能力との適合度（KSF分析）
- 自社技術との適合度
- 他社特許
6-2-3. リスクと対応策
- リスクと対応策とは
- リスク抽出と対応策策定の具体的作業
6-3. 事業の実現法
- 20XX年までに目指す姿（KSF分析に基づく）
- 技術展開策
- 他社特許対処施策
- 具体的施策・計画
6-4. 収益計画
7．事業戦略策定の方法とタイミング
- 良くある問題の多い事業戦略策定プロセス
- 良い事業戦略策定プロセス：仮説構築→検証/進化
- 隣接可能性を活用する
- 初期にはQuick（早く）and Dirty（完璧でなくて良い）な案策定を重視する
- 仮説構築→検証/進化の効果
- 事業戦略策定のタイミング
8．最後に
- まとめ
- 事業化推進のための仮説→検証/進化のサイクルを迅速に回す
【質疑応答】