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１．はじめに
1-1 日立の「顧客起点型」研究開発
1-2 マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはダメ。根本的な思考を学ぶこと。
２．研究開発部門が置かれている環境
2-1 21世紀の日本の産業界の現実
2-2 日本企業の行く道
2-3 研究開発におけるマーケティングの重要性
1) 他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道
2) 研究開発部門は事業収益創出に直接貢献しなければならない（日立の例）
３．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応
3-1 これまでの研究開発部門：中央研究所時代
3-2 市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実
3-3 あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」
４．研究開発部門の問題とマーケティングの関係
4-1 研究開発部門の問題（その１）：テーマ創出力の弱さ
1) Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」
2) 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同
3) テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
4-2 研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在
1) Value Creation（価値創出） と Value Capture（事業化・商業化）
2) 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
3) Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
4-3 研究開発部門の2つの問題とマーケティングの関係
５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
5-1 顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？
5-2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
5-3 マーケティングミックス：
4P（Product、Price、Place、Promotion）と提供顧客価値との関係
5-4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める
5-5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）
5-6 4つの顧客層とキャズム
5-7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ
なぜ潜在ニーズを捉えることが必要？なぜキーエンスは超高収益なのか？そのメカニズム
5-8 ものづくり vs. 価値づくり
5-9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）：
ターゲティングの失敗：シャープの例
5-10 ファイブ・フォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？
（日本メーカーのPCからの撤退の例）
６．良いテーマの創出力強化のために
6-1 良いテーマとは
（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）
1) 良いテーマの10の要件
2) 顧客価値拡大モデルVACES：
日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例
3) 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス
「（初期から）仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」
6-2 良いテーマの創出法
1) 市場・顧客を理解する3軸：TAD（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動
2) 時間軸（Time）（島津製作所、シマノ、ホンダの例）
3) 分野軸（Area）（テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例）
4) 深度軸（Depth）
（日立、ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、3Mの例）
6-3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）
７．事業推進力の強化のために
7-1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
7-2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する
（旭化成、日立、富士フイルムの例）
7-3 早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ
7-4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）
7-5 外部の能力を活用する（富士フイルム）
7-6 事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（CBSソニー）
８．最後に
8-1 研究開発にとってのマーケティングとは
8-2 研究開発のマーケティングサイクル
【質疑応答】