☆技術者・研究者が戦略策定に携わることで、横串の通ったより強固な組織体系となり、新規事業はうまくいく!
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1. なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか?
- 研究開発部門の役割の大きな変化?(三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例)
- Value Creation(価値創出)とValue Capture(事業化・ 商業化)
- Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
- 研究開発のミッションの再定義
- 事業戦略策定のタイミング
2. 研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性
- 研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
・要因1:事業戦略策定は責任範囲外という認識
・要因2:事業戦略策定の知識の不在
・要因3:不確実性の存在
- 3つの要因への対処法
3. 事業戦略とは?
- 事業の定義(What)設定と事業の実現法(How)策定
- 事業 vs. 製品
- 事業不在で大きな失敗をした事例
- 事業の定義(What)設定の構成項目
- 事業の実現法(How)策定の構成項目
4. 3つの重要要素に基づく骨太の事業戦略の策定とは?
- 良くある「悪い事業戦略」の例
- 「悪い事業戦略」への対処としての3つの重要要素に基づく骨太の事業戦略
4-1. 適正な市場セグメンテーション
- 市場セグメンテーションの目的
- 市場セグメンテーションの切り口
・教科書的には・・・、しかし・・・・
・評価には市場セグメントの戦略的重要度を追加する
- 中核ニーズ・KSFが異なるのであれば異なる市場セグメント
4-2. 市場ニーズの四象限での把握
- 市場ニーズとは?
- ドリルメーカーは何を売っているか?
- 中核ニーズ/周辺ニーズ×機能的ニーズ/意味的ニーズ
- 意味的ニーズ/意味的価値
・顧客価値拡大モデル(VACES)
- 中核ニーズ/中核価値
・ミルクシェイクの中核価値は何か?
・スポーツカーの中核価値は何か?
・各KSFはお互いにMECE
- 中核ニーズと自社の対象市場セグメントの関係
4-3. KSF(Key Success Factors)の明確化
- KSFの目的
- KSFとは事業で成功するための一連の要件
- KSFの事例
- KSFを事業戦略策定の核とする
- KSFを考えずつまずいた事例:三菱重工のMSJ
- これまでKSFが活用されてこなかった理由
- KSFの定義
- KSFの4つの特徴
- KSF抽出と分析の7つのステップのプロセス
5. 骨太の事業戦略策定プロセス
- 骨太の事業戦略策定プロセスの全体像
<事業環境分析>
5-1. 市場のセグメンテーション
- 複数のセグメンテーションの切り口があれば、複数の切り口で考える
5-2. 市場分析
- 市場分析での分析項目
・四象限で広く市場ニーズの抽出
・市場を構成する顧客の特徴分析
・重要ステークホルダの抽出と要求の確認
・重要ステークホルダの特徴分析
・市場規模・成長性予測
- 将来の市場ニーズを抽出する方法:四段階の思考拡大法
5-3. 競合分析
- 競合製品比較分析
- 競合企業分析
- ファイブ・フォーシーズ分析
5-4. 自社分析
- 自社の強みの分析を精緻に実施:VRIO分析
- 自社の強みの分析はバリューチェーン沿って
5-5. 技術分析
- 技術分析の意義
- 技術分析の対象項目
・必要技術/技術重要度/技術成熟度/各社技術水準/代替技術の有無
- 技術重要度・技術成熟度とKSFの関係
5-6. 粗いKSF分析
- 市場セグメント毎に粗いKSFの抽出を行う
- 粗いKSF分析での分析内容
5-7. 各市場セグメントまとめ
5-8. 仮の対象事業と構成製品・サービス群の設定
- 初期の製品アイデアを事業アイデア(顧客価値とそれを実現する製品・サービス群)に展開
5-9. 見直し
- 事業アイデアに基づき5-1~5-8の分析をし直す
<事業戦略策定>
5-10. 事業で対象とする市場セグメントの設定
- ターゲティングの3つの視点
- 市場セグメントの評価と対象市場セグメントの設定
5-11. 事業の定義(What)設定
- 事業アイデアに基づき事業の定義を行う
5-12. 事業を対象としたKSF分析の見直し
- 事業を対象とした粗いKSFの分析を見直し、修正
5-13. 事業の実現法(How)策定
- 自社の目標市場シェアを算定し、その目標実現のためのKSF毎の強化方針を決める
- KSF毎の強化方針の設定には工夫をする
・業界の常識とは異なる方法で当該KSFを強化
・まったく別のKSFで強化法を考える
5-14. 数値計画策定
5-15.マイルストンの設定と活動計画の策定
6. 事業戦略策定のタイミング
- 仮説構築→進化→検証を繰り返す
7.最後に
【質疑応答】