研究開発部門から考える高収益ビジネスモデルの構築とその実現

開発してからでは遅い！研究開発部門が初期から技術・製品だけでなく、ビジネスモデルの実現に向けて取り組もう！
他部門・他部署との連携・関係性、「死の谷」等の障害の克服、新事業を成功裡に創出する可能性を高めるために
価値の創出とその実現、競争の回避、コスト低減

１．なぜ研究開発部門が高収益ビジネスモデルを考えなければならないのか？
　1.1 なぜ高収益なのか？
　　1.1.1 日米企業の利益率比較
　　1.1.2 日本企業の問題点
　1.2 なぜビジネスモデルなのか？
　　1.2.1 仕組み-ビジネスモデルの必要性
　　1.2.2 本日のビジネスモデルの定義
　1.3 なぜ研究開発部門なのか？
　　1.3.1 何が収益を生み出しているのか？
　　1.3.2 早期から事業を考えることの重要性
　　1.3.3 新事業創出において事業を考えるに最も適当な部署はどこか？
　　1.3.4 Ｖａｌｕｅ Ｃｒｅａｔｉｏｎ（価値創出）とＶａｌｕｅ Ｃａｐｔｕｒｅ（価値実現）との一体化の必要性

２．高収益を生み出すメカニズム
　2.1 （演習１）「利益はどう決まるか？」
　2.2 顧客価値、競争、コストと利益の関係

３．顧客価値の拡大
　3.1 （演習２）「顧客は何に対して価値を認識するか？」
　3.2 顧客提供価値拡大モデルＶＡＣＥＳ
　　（日本触媒、シマノ、日東電工、東洋電機、３Ｍ、コマツ、 Ｂｕｓｈ Ｂｏａｋｅ Ａｌｌｅｎ、
　　　ダウジョーンズ・サステナビリティ・インデックス、ホンダの例）
　3.3 ＶＡＣＥＳにより新たな顧客価値創出機会を見つけるには：市場を理解する３軸: 『ＴＡＤ』（島津製作所、ホンダの例）

４．競争の回避
　4.1 競争を回避するための『６つのＤ』
　4.2 競合企業が参入する気にさせない（Ｄｉｓｃｏｕｒａｇｅ）（ホギメディカル、サムスン、ＩＢＭ ｖｓ．ＤＥＬＬの例）
　4.3 競争の厳しくない、交渉力が相対的に弱い顧客を選ぶ（Ｄｉｃｔａｔｅ）（ロングテール等）
　4.4 参入時期を遅らせる（無競争期間を長く）（Ｄｅｌａｙ）
　　（潜在ニーズの重要性、ヒロセ電機、シマノ、テトラパック、キーエンス、ワコール、キヤノンの例）
　4.5 顧客を固定化する（Ｄｅｔａｉｎ）（マイクロソフト、ゼロックスの例）
　4.6 競合企業が参入したら撤退（Ｄｅｐａｒｔ）（ヒロセ電機、インテルの例）
　4.7 競合企業を吸収する（Ｄｉｇｅｓｔ）（日本電産等）

５．コストの低減
　5.1 コスト低減は、カイゼンやＶＡ／ＶＥなどの視点からだけで実現されるものではない
　5.2 包括的なコストの低減の基本視点：製品の単価を示す「分子（投入コスト）・分母（数量）モデル」
　5.3 分子（投入コスト）の低減法
　　5.3.1 ステークホルダから見た投入コストの４つの分類
　　5.3.2 ステークホールダ別コスト低減法（ＯＤＭ、オープンイノベーション、市場を知ることの重要性、マブチモーターの例等）
　5.4 分母（数量）の拡大
　　5.4.1 分母拡大の２つの視点
　　5.4.2 規模の経済性を拡大する方法（カスタムｖｓ．標準品、市場を知る重要性、何が標準化を妨げるのか？、日東電工、ＳＭＣの例等）
　　5.4.3 範囲の経済性を拡大する方法（コア技術、ノウハウ・知識の活用、三菱重工の例）

６．高収益ビジネスモデルのフレームワークと実現法
　6.1 ＶａＣＣモデル（Ｖａｌｕｅ、Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ、Ｃｏｓｔ）（シマノの例、等）
　6.2 ビジネスモデルとは（ビジネスモデルキャンバスとの違い等）
　6.3 ビジネスモデルにおいて押さえるべき重要視点（ストーリーの重要性等）

７．キーエンスの高収益ビジネスモデル
　7.1 ＶａＣＣモデルに基づくキーエンスの高収益ビジネスモデルの全体像の説明
　7.2 全体の構成要素（骨太の施策、顧客価値拡大法、競争回避法、コストの低減法）

８．最後に

　　□質疑応答□