2018年02月19日（月）
10:30～16:30
Tel：03-5857-4811 E-mail：info@rdsc.co.jp
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非会員：
49,500円
（本体価格：45,000円）
会員：
47,025円
（本体価格：42,750円）
学生：
49,500円
（本体価格：45,000円）
48,600円 (会員受講料 46,170円 )
定価：本体45,000円＋税3,600円
会員：本体42,750円＋税3,420円
【2名同時申込みで1名分無料キャンペーン！（１名あたり定価半額の24,300円）】
※2名様とも会員登録をしていただいた場合に限ります。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
（申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。）
※他の割引は併用できません。
※資料・昼食付
※講義中の録音・撮影はご遠慮ください。
※講義中のパソコン使用はキーボードの打音などでご遠慮いただく場合がございます。
・実際に研究開発に携わる管理者・担当者
・研究開発部門企画の管理者・担当者
・新規事業企画・経営企画部門の管理者・担当者の皆様など
・高収益を実現するメカニズム
・高収益実現に向けての研究開発部門役割
・高収益を実現する具体的な活動
研究開発部門の役割は大きくは２つあります。一つは既に展開している事業の成長のための技術的な面からの支援。そしてもう一つが新事業創出の為の新たな技術の研究開発です。後者に関しては、通常研究開発部門の他に、研究開発部門が創出した技術に基づき新事業開発を担当する新事業開発部等の部署が存在します。企業において将来の収益の柱の構築という重責を担うこの部門は、様々な課題に立ち向かいそれら課題を解決しなければなりません。
しかし、この部門は多くの企業において人的な面で非力であるのが普通です。また、それ以前の問題として、技術を生み出す研究開発部門と、それらを
事業として成功させるこの部門との間には溝、すなわち「死の谷」が存在しています。これら２つの問題が、日本企業における新事業創出の大きな障害になっています。
この２つの障害の克服策が、研究開発部門が初期から技術、製品だけでなく、「価値づくり」に向けてビジネスモデル全体を考え、更に当該 ビジネスモデルの実現に積極的に関わることです。それにより、将来の自社の収益の柱とならなければならない新事業を、成功裡に創出する可能性が格段に高まります。
ここで重要なことが、ビジネスモデル構築に当たっては、当初から「価値づくり」を通しての高収益を実現することを目指すことです。なぜなら、それにより、高収益実現に向けて初期の段階から自社がやるべきこと、他のプレーヤーに依存すべきことが明確になり、最低の投資および時間で、効率的に高収益を実現することができるからです。
今、日本企業が置かれている益々厳しくなる競争環境下においては、従来の研究開発部門が技術を創出し、後は新事業開発部門が少ない人員の中で孤軍奮闘するという展開パターンでは、将来の収益の柱とするような事業の創出は到底覚つきません。今こそ、研究開発部門が主体となって高収益ビジネスモデルの実現に邁進しなければなりません。
本セミナーでは、高収益がどのようなメカニズムで創出されるのかについて演習を含めて学んでいただき、その後そのメカニズムを構成する各要素では、どのようにその実現に向けて考えていかなければならないかについて講義を行い、最後にこの考え方に基づき、超高収益で有名なキーエンスのビジネスモデルについてご説明します。
１．なぜ研究開発部門が高収益事業を主導するのか？
1.1 なぜ高収益なのか？
1.1.1 日米企業の利益率比較（日本企業は利益率が相対的に低いという事実の存在）
1.1.2 日本企業の問題点（ひたすらコスト低減に邁進し、高利益率実現の意図が希薄）
1.2 なぜビジネスモデルなのか？
1.2.1 仕組み-ビジネスモデルの必要性
1.2.2 本日のビジネスモデルの定義：高収益を実現するメカニズムが明確に組み込まれた、「事業の設計図」
1.3 なぜ研究開発部門なのか？
その1：事業主導で技術を導く必要性（デュポン、日立、富士フイルムの例）
その2：新事業開発における研究開発部門の重要性（Value CreationとValue Capture）
その3：体力の劣る企業は先端技術でNo.1になれない（エレクトロニクス部品メーカーの例）
その4：テーマが創出する事業魅力度を示すことで説得性拡大
２．高収益を生み出すメカニズム
2.1 （演習1）「利益はどう決まるか？」
2.2 顧客価値、競争、コストと利益の関係
３．顧客価値の拡大
3.1 （演習2）「顧客は何に対して価値を認識するか？」
3.2 顧客提供価値拡大モデルVACES
（日本触媒、シマノ、日東電工、東洋電機、３Ｍ、コマツ、日本ペイント、
ダウジョーンズ・サステナビリティ・インデックス、意味的価値）
3.3 VACESにより新たな顧客価値創出機会を見つけるには：市場を理解する3軸:
『TAD』（島津製作所、テトラパック、バイクメーカー、IBMの例）
４．競争の回避
4.1 競争を回避するための『7つのD』
4.2 競合企業が参入する気にさせない（Discourage）（ホギメディカル、サムスン、IBM vs. Dellの例）
4.3 競争の厳しくない、交渉力が相対的に弱い顧客を選ぶ（Dictate）（ロングテール等）
4.4 参入時期を遅らせる（無競争期間を長く）（Delay）
（潜在ニーズの重要性、ヒロセ電機、シマノ、テトラパック、キーエンス、ワコール、キヤノンの例）
4.5 顧客を固定化する（Detain）（マイクロソフト、ゼロックスの例）
4.6 競合企業が参入したら撤退（Depart）（ヒロセ電機、インテルの例）
4.7 競合企業を吸収する（Digest）（日本電産等）
4.8 競争ではなく協創する（Do together）（ホンダとヤマハ発動機の例）
５．コストの低減
5.1 コスト低減は、カイゼンやVA/VEなどの視点からだけで実現されるものではない
5.2 包括的なコストの低減の基本視点：製品の単価を示す「分子（投入コスト）・分母（数量）モデル」
5.3 分子（投入コスト）の低減
5.3.1 ステークホルダから見た投入コストの4つの分類
5.3.2 ステークホールダ別コスト低減法
（ODM、オープンイノベーション、市場を知ることの重要性、マブチモーターの例等）
5.4 分母（数量） の拡大
5.4.1 分母拡大の2つの視点
5.4.2 規模の経済性を拡大する方法（カスタム vs. 標準品、何が標準化を妨げるのか？、日東電工、SMCの例等）
5.4.3 範囲の経済性を拡大する方法（コア技術、ノウハウ・知識の活用、富士フイルムの例）
６．高収益ビジネスモデルのフレームワークと実現法
6.1 VaCCモデル（Value、Competition、Cost）（シマノの例、等）
6.2 ビジネスモデルとは（ビジネスモデルキャンバスとの違い等）
6.3 ビジネスモデルにおいて押さえるべき重要視点（ストーリーの重要性等）
７．キーエンスの高収益ビジネスモデル
7.1 VaCCモデルに基づくキーエンスの高収益ビジネスモデルの全体像の説明
7.2 全体の構成要素（骨太の施策、顧客価値拡大法、競争回避法、コストの低減法）
８．最後に
